「組織化をするときにやってはいけない5つのこと」

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【組織化を定義する】

よくご質問をいただくのですが、組織化とは何か？まずは組織化を定義したいと思います。
 

 
と定義をしております。
ここで1点、単に課長と部長を任命しただけで、
管理職としての仕事を行っていない＝一般社員と仕事が変わらない場合は、
組織化0の状態でございますので、ご注意ください。
 

【組織化をするときにやってはいけない5つのこと】

組織化を進めていくことでの注意点としては、
 
□　課長という「役職名だけ」を作ること
□　管理職の役割を「明文化」していないこと
□　「各部門の役割」を明確にしないまま組織を作ること
□　管理職を任命するときに「売上・実務能力だけ」で選ぶこと
□　管理職になると「担当が増える」仕組みになっていること
 
の5つです。
 
＜課長という「役職名だけ」を作ること＞
上述しましたが、これは最もやってはいけないことです。
結局課長になってもやることも変わらないのであれば、課長になる意味も見出せなくなり、
今後組織化を進めていく上では、弊害以外の何物でもなくなります。
そのため、一度管理職の役割を洗い出しする必要がございます。
 
＜管理職の役割を「明文化」していないこと＞
1つ目に付随いたしますが、課長・部長という職位がある場合には、
課長・部長それぞれの役割を明文化する必要がございます。
 
【代表→管理職】管理職の役割をやってくれない
【管理職→代表】管理職の役割を示してくれない
 
となってしまい、代表と管理職間で不和が生じます。
そのためしっかりと明文化する必要がございます。
 
一例ですが、
 

 
＜「各部門の役割」を明確にしないまま組織を作ること＞
30人規模の会計事務所の場合は、部門が2～3つくらいに増えているのではないかと思います。
そこでよくあるのが、この部門間不和つまりセクショナリズムです。
例えばこれは
Aさん「これは販売部門がやることではないのか！」
Bさん「いやこれは製造部門がやるべきだ」
のような状態が多くございます。

なぜこのような状況が起こるのか？
それは部門の機能を明確にしていないためです。
組織化は元より業績アップをより推進するために専門性を高め、
シナジーを生み出していくために行うことです。
しかしセクショナリズムが発生することで、逆にシナジーを生み出しづらくなり、
業績アップがうまくできなくなります。
 

 
＜管理職を任命するときに「売上・実務能力だけ」で選ぶこと＞
「功ある者には禄を与えよ、徳ある者には地位を与えよ」これは西郷隆盛の名言です。
（功績のある者にはより高い給与を与えよ。人徳のある者にはより高い地位を与えよ）
 
会計事務所でもよくあるのですが、管理職を任命するときに、
売上・実務能力だけで選ぶと99%失敗します。
もちろん一人前レベルの売上・実務能力がなければ管理職は務まらないと思いますが、
「社内で人徳があるのか？」という視点で管理職を選定する必要があるのではないでしょうか。
 
＜管理職になると「担当が増える」仕組みになっていること＞
会計事務所においては、管理職になると担当が
増える仕組みになっている時点で組織化は成功しません。
もちろん中小企業において100%マネジメント業務をすることは不可能です。
そのため、例えば課長であれば
プレイヤー：70%　マネジャー：30%くらいに時間配分ができるように
担当件数も調整をする必要がございます。
 
いかがでしたでしょうか。
これから管理職の任命や組織化を進めていく会計事務所におかれましては
「組織化をするときにやってはいけない5つのこと」を踏まえて進めていただければと思います。
 

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